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2019-3-27 09:48 上傳


01

現在很多人對供應鍊的了解比較窄。先簡單跟大家界定一下,供應鍊是什麼?供應鍊管什麼?供應鍊能給企業帶來什麼?


2017年10月,國務院發文,明确供應鍊的定義為:以客戶需求為導向,以提高質量和效率為目标,以整合資源為手段,實現産品設計、采購、生産、銷售、服務等全過程高效協同的組織形态。


供應鍊管理的最終目标是為了滿足客戶的需求。為滿足客戶的需求,企業通過跨組織的供應鍊整合,整合不同組織的資源和能力,快速響應客戶,并持續提高商品或服務質量,同時還要做到降低成本。


在資源整合、流程整合過程中,你會發現企業有很多種方式去赢得競争,可能是成本控制能力,可能是快速響應能力,也可能是差異化的産品。當通過供應鍊實現以上功效,自然幫助企業去赢取訂單,提高股東回報。同時,通過供應鍊優化,還可以節能減排,實現可持續發展。


當下,國家提出來要做現代供應鍊管理。那什麼是現代供應鍊管理?

我認為現代供應鍊有三大特征或者說三大能力,PDA(Pull、Digital、Agile)供應鍊:


首先,拉式供應鍊(Pull Supply Chain),以客戶為中心,客戶需求驅動全鍊條;


其次,數字供應鍊(Digital Supply Chain),整合全鍊路數據,由全鍊條的大數據驅動決策優化;


最後,敏捷供應鍊(Agile Supply Chain),靈活配置各種資源,快速、準确響應消費者無界的需求,進一步實現降本增效。


現代供應鍊本質是基于數字化技術的供應鍊管理。


全球範圍内,現代供應鍊管理做得很好的一個典型企業是Zara。Zara的供應鍊,做到了精準控制整個供應鍊閉環,通過高度的供應鍊整合提高反應速度,降低庫存和總體成本。


Zara從一開始就堅持,一定要了解客戶的需求:



  • 在全球最繁華的地方開店,銷售人員不做推銷,而是觀察客戶的購買行為,并把這些數據傳輸到總部,Zara專門設有市場專家跟每個店裡的銷售人員溝通,以收集數據。

  • 數據彙總到公司總部,設計師、産品、市場專家經過共同探讨,選擇不同的設計方案,再聚集生産、采購團隊的思想,形成最終的方案設計。

  • 設計進工廠,迅速啟動制造,制造出來的成品通過自動傳送帶傳輸至物流中心,再經由空運卡車到店鋪。


經過這一番供應鍊的閉環運作,Zara做到了每周上新2次,是競争對手的3-4倍,從訂單到産品到店1-3天,是競争對手的五分之一;從概念到産品,10-15天,是競争對手的十分之一;每年可設計25000+新款,是H&M的4-6倍。


實際上,Zara的生産成本高,物流配送成本也高于同行,它為什麼會賺錢?因為他做得快。這樣的供應鍊是十分典型的拉式供應鍊。當你具備基于客戶的需求做快速、準确響應的供應鍊能力,它會給你帶來很好的回報。


相比于Zara,中國很多服裝制造商和它的供應商之間欠缺溝通,供應鍊流程經過品牌商、供應商、制造商,一級分銷商、二級分銷商、零售商、消費者。如果供應商新産品開發失敗,以及産品生命周期階段變化而導緻的供應不确定性亦威脅着整條供應鍊的穩定。在很多情況下,在供應鍊上會出現零售商向批發商(或批發商向制造商、制造商向供應商)隻傳遞訂貨量,訂單波動性放大,需求信息扭曲難以預測的的現象,即著名的“長鞭效應”。當面臨多款多批、小量、快速響應的需求時,這些問題更加緻命!

我們要改變這種情況,要做供應鍊的創新!


02

供應鍊管理很複雜,在分析數字化技術下的供應鍊創新之前,我先為大家梳理供應鍊發展的四個階段:

第一階段,被動支持型供應鍊。簡單說,管理好計劃-采購-生産-配送這一流程,根據上下遊協作把流程連起來,目标是降成本,避免質量和交貨問題,避免由于供應鍊問題而産生負面影響。這一階段,高效供應鍊管理是支持企業竟争的基礎。這一時期比較典型的就是SCOR(Supply Chain Operation Reference)模型。


第二階段,主動及細分型供應鍊。這一階段,企業要把供應鍊提到戰略的高度,根據不同的産品和細分市場特征,選擇不同的供應鍊戰略,匹配不同的供應鍊網絡、流程及資源,建立獨特的供應鍊能力,以獲得獨特競争優勢。這個時候,你會發現,供應鍊是企業的競争能力的來源,當你設計你的商業模式時必須考慮到供應鍊能力。這一時期企業管理供應鍊的理論框架演變成了M4SC(Management For Supply Chain)理論。


第三階段,智慧及體驗型供應鍊。企業必須要了解最終用戶是誰,根據最終用戶個性化的需求,快速響應,提供個性化的産品和服務。消費者不是消費者,是價值共創者。這一時期,技術、大數據尤為重要,企業必須重視ICT技術(即信息與通訊技術),運用現代化工具去抵達最終用戶,通過大數據的應用,定制他的需求,深度整合供應鍊,快速響應,打造智慧型供應鍊。


第四階段,供應鍊+生态圈。一個企業有了前三階段積累後,會獲得同行及相關行業的肯定,這個企業會變成供應鍊的領導者,進而創建開放的平台,吸引各行的加入,在其供應鍊的能力支持下,整合相關産業資源,最終形成了平台型生态圈,通過設計生态圈的合作機制,與生态圈參與者合作共赢。以供應鍊為能力給行業提供服務的企業,可能沒有制造,甚至沒有設計,它做的就是端到端的管理,流程的整合和控制,供應鍊服務。


很多傳統行業的企業都經曆了第一階段、第二階段、第三階段、第四階段這麼一個過程。


中國制造型企業可能80%尚處在第一個階段,還在做被動支持型供應鍊。從供應鍊戰略維度講,供應鍊管理的轉型升級,是中國制造業走出困境、實現企業轉型的重要路徑。


互聯網企業一般是從第三階段開始,相比于傳統企業,他們在抵達最終用戶上具有一定的優勢,減少了供給需求的不确定性,再通過供應鍊協同,降低供應的不确定,這類企業的供應鍊是拉動式的,這些企業裡面做得好的最終都走向了供應鍊+生态圈的商業模式。


京東以電商起家,十幾年來,積累了完整、精準、價值鍊最長的數據,依靠這些大數據,加上互聯網技術和工具,在産品、定價、庫存、履約等不同方面做了很多智慧決策,這些決策指導了京東供應鍊不同環節的高效運轉。發展到現在,京東開始把自己的供應鍊管理能力,開放給其他行業。從供應鍊的發展曆程來看,這是一個大趨勢。


03

現在很多企業都在向快速響應的敏捷型供應鍊轉型。在這個轉型的過程中,數字化技術、ICT技術扮演很重要的角色。

信息技術主要是用來做預測,基于過去的銷售額做未來的預測,基于預測去優化生産。一方面要了解客戶的需求,另一方面,要了解不同供應商的資源,他們能有怎樣的生産,怎樣的流程,把這兩方面的信息結合起來,提高生産效率,做快速響應。


在供應鍊的不同發展階段,信息技術的側重點也不同:


第一階段,信息技術的使用基本上是側重在企業内部流程、内部數據的打通,比如創建ERP系統,通過企業内部的信息共享,實現跨功能的運營活動。


第二階段,除了ERP之外,還需打通庫存數據、運輸環節,管理客戶的需求,管理供應商,這種情況下,你需要建立專業化的信息系統,比如TMS(Transport Management System)、WMS(Warehouse ManagementSystem)、OMS(Order Management System),做跨組織的信息整合和連接。


第三階段,在前兩個階段基礎上,需要智能感知技術和新一代智能設備,在消費和使用場景中識别用戶行為,通過機器深度學習、神經網絡等,做智能決策。我的信息技術側重點在于收集、分析用戶消費行為和産品使用行為數據,快速精确解決複雜業務場景的決策優化問題,促進産品創新并提升服務體驗。


第四階段,企業要做平台。你會發現,基于區塊鍊的平台架構技術和人工智能變得很重要。供應鍊+生态圈這個模式下,你要通過合作模式的設計,通過網絡平台協調各方的投入與産出,匹配各方供需,促進多方價值共創,激發網絡效應,推動生态圈繁榮與演進。


那麼,如何通過數字化技術支持供應鍊的整合創新,通過供應鍊整合創新促進商業模式創新?概括地說:


傳統制造型企業的創新路徑是,從傳統的推式供應鍊開始,轉變為客戶拉動的供應鍊,就是C2M,最終演變為基于C2M的,同時為其第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平台生态圈。


前端客戶起家型制造業供應鍊的創新路徑是,從與顧客互動的前端起家,深入後端生産,最終演變為線上線下整合的平台生态圈,同時為其第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平台生态圈。


流通行業供應鍊的創新路徑是,從供應鍊某環節服務商開始,向上向下延伸,整合其他供應鍊各環節形成一站式服務,最終演變成同時為客戶和第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平台生态圈。


【拓展閱讀】趙先德:零售創新時代企業必須具備的三個供應鍊能力


在李克強提出“互聯網+”之前,我們跟鐘鼎創投已經共同做了一個研究項目,我們提的叫“供應鍊+”,我們認為“供應鍊+”實質上是驅動企業轉型升級更有用的東西。今天我的題目是“供應鍊+”的驅動下,中國的制造業企業怎麼做轉型升級,物流供應鍊公司在轉型升級過程中扮演什麼角色。


由于今天的主題是擁抱互聯網,看一下互聯網具體給企業轉型升級帶來什麼?

第一、通過互聯網和相關的信息通訊工具,我們可以做好多供應鍊和服務流程的創新整合。


這些流程的創新整合,第一、拉近了我們和客戶之間的關系,使制造業企業現在可以從工廠直接和全球不同的消費者互動互聯,帶來了流通渠道的革命,可以把所有的進口商、出口商、批發商、零售商都去掉。如果我們能這樣在供應鍊中創新,我們的反映速度肯定快、庫存肯定低、成本肯定低,好多企業在這方面做了很多文章。


第二、通過互聯網和信息通訊工具,使我們能夠把企業的流程和衆多合作夥伴的流程有機整合在一起。這是我們能夠整合多個資源核心基礎。


第三、和合作夥伴以及顧客之間信息透明,透明之後大家互相信任,談合作機制的時候比較容易談出來,比較容易落地。我們認為這些工具給我們做供應鍊中不同流程自動化、數字化的工具,由于有數字化的流程,最後使我們積累了大量的數據,我們才可以做具體的分析,通過分析能夠優化我們的決策,才能提高資源的利用率。互聯網是支持商業模式創新的工具,更重要的互聯網是先支持了供應鍊流程的整合和創新,在此基礎上,才能真正支持商業模式的創新和落地。


現在物流行業面臨的挑戰講了很多,大家認為物流成本太高,仔細算一算,說不定60%-70%的售價是在流通渠道發生,我們有很大的壓力降低成本,這種降低成本怎麼做?現在大家知道互聯網很重要,但是物流行業的運作和信息産業的融合程度比較低,合作創新的程度也比較低。具體做什麼才能給企業帶來機會?我認為有兩個方面:1、幫助傳統的企業進行轉型升級。這裡面需要你在供應鍊不同的環節做文章,利用最新的信息通訊工具做供應鍊整合創新;2、互聯網+的企業現在發展很快,但是+什麼?這些人不懂得供應鍊,物流供應鍊的企業跟他合作,把我們的知識和技能給他這樣的企業,幫助他設計和管理好供應鍊,他的競争能力提高了,我們也有錢可賺。


下面我來看一些案例,通過這些案例總結三個方面的關鍵能力:1、供應鍊整合能力;2、利用新興技術和大數據能力;3、有了新興技術有了大數據,我們能夠改變商業模式,現在最流行的商業模式實際上是基于生态圈的商業模式。

我們看一些案例,首先在傳統的供應鍊中做整合,看一個汽車行業的案例,看一下利豐和利和的價值鍊,物流的案例。然後看一下具體的互聯網以及其他的新技術如何幫助我們做供應鍊裡面的創新。最後用創捷供應鍊的案例,看一看一個企業如何從供應鍊整合到供應鍊創新,到商業模式創新,特别是基于生态圈的商業模式創新。


這是我15年前研究一個項目的時候參觀的一個西班牙汽車公司的案例。那個時候他們在談汽車制造園區的時候,福特公司同時帶來的座椅生産商,他們共同設計自己的工廠,共同設計自己的流程,除此之外又加了一層,把座椅生産商和制造組裝商的流程有機的結合在一起,使得座椅生産商生産出來的座椅可以用直接自動傳輸的方式,從他的工廠自動傳送到福特公司。這是一個高度整合的供應鍊。除此之外,在這樣一個工業園區裡面有很多物流園區,有物流運營商,他們做的一件事情是把供應商送來的東西,先進行質量檢查檢驗,然後按照汽車制造商的要求,用ZAT或者SEQ,按照生産秩序配送到汽車組裝線上去。這是我們現代物流企業中,在實物供應鍊中好多企業做的事情。怎麼幫助制造商和供應商做流程整合,通過這種高度的流程整合降低庫存,提高反應速度。


大家都知道利豐,傳統的貿易是分散式生産,他和歐美的客戶談,了解他的需求,最後把需求轉化成訂單,然後在全球不同的地方找物美價廉的地方,找供應商、制造商,幫助計劃組織整個供應鍊的活動。傳統利豐貿易的生意,是從非發達國家采購,然後滿足發達國家人們的需求。除此之外,利豐通過兼并英之傑的亞洲分銷機構,建立了另外一個公司叫IDS利和經銷,他把這個公司變成了基于價值鍊的物流管理業務公司。這個公司具體做什麼?首先他把物流定義為對産品流、信息流、物流、資金流的統籌規劃與管理,有了這個能力,通過管好這四個流,可以給我的客戶做跨價值鍊的集成解決方案。他把在供應鍊中衆多不同的制造企業可能需要的供應鍊相關的服務分成一個菜單。這個菜單裡面可能有一些是輕度的合同制造包裝,有一些是物流合同,有一些是針對不同的貿易服務渠道所做的定制化配送服務。取決于你想叫我做多少,我可以從菜單裡面挑出不同的東西給你提供服務,如果你叫我做得多,我整合的環節多,我能給你創造的價值多。這裡面有好多很有意思的案例。我覺得這些案例也是我們每一個物流公司可能要考慮的。


在好多跨國的供應鍊中,好多人開始在中國采購,但是傳統的供應鍊管理模式是說去中國每一個廠,可能訂貨的時候至少訂一個集裝箱,否則人家不會低價給你,最後把集裝箱運到國外,比如說澳洲、美國、歐洲,最後送去庫房,然後針對商店的需求,把東西從庫房裡面撿出來,然後派送到商店。在國外建立庫房成本很高,利和做的一件事情是說,我幫你管理供應鍊網絡,你可以告訴我哪些廠是你的供應商,你的商家在哪裡?我在中國建一些庫房,然後把衆多不同的供應商賣給你的東西,進入這個庫房,根據商店的需求,撿不同的産品組合,最後給你運到國外,而且在國外直接通過交叉轉運站運到商店。這樣避免在國外需要有庫房,在庫房做重複的工作。這麼做給客戶創造了價值。


另外一個模式,好多不同的國外公司,在面對亞洲市場需求的時候,不同的消費渠道需要不同的包裝,不同定制化的标簽,我可以組織這樣一個供應鍊,在亞洲建立一個洋酒的裝瓶廠,你把大桶的洋酒運到新加坡,運進來的時候,稅率會低,我在新加坡給你采購瓶子、采購包裝材料,在那邊跟你裝瓶,按照亞洲區不同市場的要求包裝,最後配送過去。第一縮短了時間;第二降低了生産配送的成本,提高了反應速度。通過這樣做又給客戶創造了新的價值,類似的有好多醫療保健品,我們用了漱口水,不同的地區要不同的包裝,要不同的标簽,我可以在亞洲區給你建一個中心廠,而且用這個中心廠給多家客戶提供服務,最終降低了生産成本,降低了配送成本,降低了庫存,提高了反應速度。這些是傳統意義下的供應鍊整合。利豐在全球供應鍊中,首先通過利豐貿易,做了從非發達國家采購,滿足發達國家需求的業務。通過利和又做了相反方向的,跨國公司品牌打入亞洲市場,通過利和的物流管理能力給他提供配送相關的服務。這些都是在我們說的傳統經濟中供應鍊整合服務,這種服務給顧客帶來很多價值。


現在越來越多的企業發現新的技術,比如說物聯網能幫助我們做供應鍊流程的創新和整合。這是物聯網使用的裡外層的數量,有多少物聯網的設施配件能夠被采用。現在增長速度相當快,有了這些新技術,可以用在廠内物流供應鍊管理,也可以用在場外不同的運輸環節管理中。在香港做了一個很重要的東西,通過物聯網的使用,能夠來改造和提高報關以及安檢的過程。通過技術的使用,使成本降低。這也是供應鍊中很重要的一個方面。這個圖是董中浪以前用過的一個圖,在什麼地方可以利用什麼技術,使用了這些技術能給我們在哪些方面帶來什麼好處。你會發現在供應鍊各不同的環節有各種不同新型技術可以使用,這些新型技術的使用使我們積累大量的數據。有了這些數據,我們可以做衆多供應鍊裡面的決策優化。可以幫助做顧客忠誠度的管理,可以幫助做服務改進和産品的創造,可以做更多戰略網絡規劃,可以做風險評估。如果你的企業真正想在這樣的環境中勝出,必須要在新型技術的使用以及大數據的挖掘和分析上做更多的文章。


下面我簡單的介紹一下在手機行業我們研究過的一個企業,叫創捷供應鍊,這家企業在深圳面對的一個行業是手機行業,手機全球40%的産出是深圳做的。在這樣的行業中有好多中小企業,其中一類企業發現最需要幫助的是有方案設計,能夠設計出産品甚至能拿到訂單的一些項目管理員,他們有創意、有設計、有訂單,但是三無,不知道怎麼樣管供應鍊,沒有錢,沒有信用。最後他們在這樣的供應鍊中,要自己管理供應鍊,面對好多中小企業,這些企業資源都有效,又沒有供應鍊管理的能力,融資很難,供應鍊整合程度很低,使産業很難得發展。東西做出來之後,又面臨物流整合調動能力比較低,物流成本比較高。另外要出口,要通關,要退稅,要結算,這些中小企業都沒有支持。


創捷面對這樣的客戶群體,他說你是項目管理員,可以做方案設計、做集成設計。你隻負責設計保證質量,我給你管理整個從頭至尾的供應鍊流程。通過多年的知識積累,首先研究開發了報關稅務系統,幫助管理物流,幫助退稅。除此之外又研究開發了供應商管理以及采購相關的系統,最終使企業通過這樣的信息系統,通過網絡平台,能夠給衆多的中小企業,一端做物流方面的管理,做通關退稅服務。同時又做采購,管理供應鍊裡面衆多供應商與制造商之間的關系。通過這樣做,最後使這個企業能夠在手機供應鍊中把從頭到尾衆多不同的流程,都可以通過他的系統整合起來。你是項目管理員,知道如何去設計手機甚至有了訂單,跟我簽一個合同,然後我幫你做采購,幫助你做出口,做退稅,做各方面的工作,通過我的系統,把整個流程數字化、自動化的管理起來。在做的過程中,最後形成了大量的數據,又形成了對于衆多不同參與者在供應鍊中閉環的布置。最後我可以控制供應鍊裡面金融風險,我可以給你提供供應鍊金融服務。


這樣的一個企業,首先通過供應鍊管理來縮短提前期,提高反應速度,降低庫存和交易成本,給參與的企業創造價值。為了這個你付給我你訂單的1%,2%。我在做的過程中,第一掌握了大量的數據,每一單生意,每一塊的成本,拿到這個單能戰多少錢他比誰都清楚。我可以用這樣的數據積累評估誰有風險,誰沒有風險。我可以選低風險的客人給他錢。通過這些信息系統的使用,把從采購到交貨到錢回來,每一個環節都做了閉環的控制,通過這樣做使我能給你提供創新的供應鍊金融服務,銀行做不了。然後可以降低風險,降低成本。通過這樣做,最後使一個小小的物流企業,成為了在手機生态圈中和相關管理員一起,作為生态圈的領導者。


項目管理員有創意,設計産品,保證質量。我做供應鍊每一個環節的管理,提供資金,使這樣的生态圈發展速度很快。由于這個,兩位副總理已經在過去一年中親自拜訪這個公司。從這裡面我們看到什麼?


第一、供應鍊的整合和創新和幫助企業降低成本,縮短提前期,增加反應速度,提高企業競争能力。如果你是一個物流企業,你能在某一個行業中幫助所有的參與者提高供應鍊整合的能力,你給你的客人創造了價值。在供應鍊中如果我們合作得好,相互信息共享相互學習,也可以增加整個産業集群的創新能力。


第二、通過信息通訊工具可以做供應鍊整合,可以做供應鍊流程的再造再整合,再造的過程中,我們把好多流程都自動化、數字化了,使我們有更多的數據,有了數據之後,我們又可以推動商業模式的創新。所以我們認為供應鍊流程的創新和整合,實質上是商業模式創新核心能力。企業要發展,要增強競争能力。需要做的是學習好在供應鍊不同的環節,計劃、采購、生産、配送、退貨,上下遊的關系中,做好供應鍊管理的基礎。在此基礎上,有了上下遊的關系,有了這些知識,可以利用互聯網的ICT,在不同的環節去做标準化、自動化的事情。也可以通過這個工具,把供應鍊中原來的環節鏟除掉,做供應鍊創新。每一個行業又有每一個行業的産品流程渠道,客戶特征。不同的行業在客戶以及客戶的需求上差異相當大,供應鍊的設計做到什麼程度好?要根據客戶,渠道的客人來定。除此之外更重要的是,供應鍊首先給我們提供了戰略落地的能力。發展了好多戰略,說快速反應,供應鍊沒有跟上,永遠都沒法實施。我們講的商業模式相當一部分是和供應鍊裡面決定的我做什麼,我的夥伴做什麼,我們兩個之間以什麼模式合作相關。所以我們認為供應鍊設計和管理,必須要和企業的戰略、商業模式結合。


談到商業模式,現在越來越多的企業說我要創造生态圈,要建立以生态圈為基礎的商業模式。具體怎麼做?需要做什麼?

第一、必須要識别生态系統中所有的程序,理解生态圈系統的經濟規律,理解生态圈系統成員間動态互動的趨勢。比如說創捷,手機是飛速發展的行業,誰在參與這個生态圈,将來的趨勢怎麼樣?其中一個趨勢,有人講可能像蘋果這樣的大公司取代所有的小公司,如果這個趨勢是事實,這些小的手機行業的企業都沒有辦法生存,創捷也就沒有的生意。你的商業模式不可能成功,隻有在你的幫助下,這些中小企業能夠不同的成長,能夠和大企業競争的時候,你的企業才真正在這個行業中提供這樣的服務。


在商業模式的設計中還要了解誰是我的目标客戶,他的商業模式是什麼?做什麼對他有價值?我要給他做有價值的東西,我有沒有這些方面的知識和技能。在創捷這個案例中,項目管理員是他首選的目标顧客,我了解他有創意,能拿到客戶,但是沒有錢,如果我能給他資金,又能幫助他管供應鍊,對他很有價值。但是要把這些東西做出來,我必須要有管理不供應鍊環節的能力,要能夠建立這樣的系統,要理解這些詳細的流程。這個時候我要把他做出來,必須要設計有價值的内容和框架,所以創捷的老總花很多時間,把手機的供應鍊仔細研究,從頭到尾的流程十分清楚,畫了好多框架。在提供有價值東西的時候,必須識别合作夥伴是誰,然後這些合作夥伴如何設計機制,使他們都能上我們的平台。他們的方法是隻向項目管理員收錢,其他人參與都是免費。在做的過程中,要協調工作主體的利益,把他們的關系搞好,最終我的價值才能真正落地。


在做的過程中又涉及到管的供應鍊範圍越廣,責任越大,風險越高,如何控制風險?這時候必須要理解這種商業模式創新的風險源頭在哪裡。通過數據量化這些風險,同時設計出一些定價價值,高風險的價值高一些。如果不能接受更高的價格,能不能把這些風險共擔,這樣才能是我的商業模式能可持續發展。


在互聯網+大環境下,真正的赢家必須要有卓越供應鍊管理的知識,要能夠把供應鍊不同的流程如何管研究透。為此我們和美國的SEC組織成一個戰略聯盟,我們會發展中國的會員,提供這方面的知識。


我們要利用互聯網、物聯網、雲計算、大數據這些新的工具,在供應鍊不同的環節進行創新,另外我們要做商業模式創新,商業模式創新很重要的一個突破點是如何利用網絡平台,進行合作創新,實現價值共創。


有了這些能力之後,你會發現以我自己供應鍊管理知識為基礎,我可以通過新型技術,通過新型合作模式,建立基于我的供應鍊管理能力的生态圈。如果你的供應鍊是空的,沒有管理好你自己供應鍊能力,我隻想用網絡平台整合别人,誰都整合不進來。因為你自己的事情做不好,我為什麼要跟你形成生态圈,隻有你的能力超出别人的時候,你才有權力、有能力、有地位來去形成基于供應鍊的生态圈。成功的企業永遠都是資源整合與領導者,但是做領導,做資源整合者,如果自己的供應鍊都管不好,你是沒有這個資格做領導跟整合的。


供應鍊發展的四個階段

默認分類felix 發表了文章 • 1 個評論 • 17 次浏覽 • 2019-10-15 09:08 • 來自相關話題

根據美國生産與庫存管理協會(American Production and Inventory Control Society,Inc.簡稱APICS)的研究,把供應鍊的發展分為以下四個階段:

1. Multiple dysfunction  供應鍊孤島階段

2. Semi-functional enterprise  供應環階段

3. Integrated enterprise  内部供應鍊集成階段

4. Extended enterprise  擴展供應鍊階段

scm.png

階段一:Multiple dysfunction孤島階段

在這個階段中,企業内部各職能部門之間,缺乏明确的職責定義和信息溝通。企業和外部企業隻有簡單的交易關系。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 管理層隻能提供企業發展大緻的方向和目标,缺乏長期的規劃。

2) 企業内部生産執行随意性強,缺乏計劃性。

3) 銷售預測信息沒有經過嚴格的核對過程,經常會受到過于樂觀的銷售預估而被人為放大。

4) 産品設計過程中,研發團隊很少與其他部門溝通。

5) 倉庫大部分設立在靠近客戶或市場的地區,由于沒有銷售預測管理流程,不根據客戶需求進行排産,經常會導緻倉庫有大量庫存。倉庫員工缺乏基本的培訓。倉庫卡車裝卸缺乏計劃性,效率低下。

6) 簡單的MRP物料需求系統,生産計劃僅制定到月度計劃這一層面,隻有BOM和訂單完成情況的數據。

根據我對中國制造企業的長期觀察,國内很多工廠是處于這一個水平上的,特别是中小規模的民營企業。

這一類的企業還處在拼産品和銷售的階段,對于供應鍊的重視程度很低。隻有很簡單的MRP系統,甚至沒有在使用任何系統,僅僅依靠Excel來完成對于物料需求的計算。

對于原材料,采購員完全是在憑借以往的個人經驗下訂單,用于後續生産活動。最終結果往往就是庫存高、訂單反應速度慢、交貨的持續性差等等問題。

階段二:Semi-functional enterprise-供應環階段

在這個階段中,真正意義上的信息流已經出現了,各個職能部門也已經被明确地定義了,雖然他們之間還是缺乏緊密地合作。

每個部門都是一個環,但是還沒有形成整體的鍊條。與客戶和供應商之間,沒有形成夥伴的關系。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 倉庫中的人工操作被半自動或全自動設備替代。

2) 企業能夠初步地控制庫存。

3) 采購部門能實施采購策略以獲取更低價格的産品或服務。

4) 物流部門能通過選用有價格優勢的運輸供應商來降低運輸費用。

5) 銷售部門可以獲取并分析預測信息。

6) MRPII,Manufacturing Resourcing Planning開始應用,可能是一些能實現基本物料需求,采購需求和倉庫管理功能的系統軟件。但是和其他系統軟件的數據兼容性比較差。

在這個階段,企業内部各個部門之間部分的流程已經打通,但是跨部門的溝通還不是非常順暢。比如,市場部對于未來趨勢預測的信息無法有效地與其他部門進行對接。

這類企業的典型代表是合資或外資工廠,在信息管理系統方面還沒有上SAP或Oracle這樣的較為先進的ERP軟件。

我在2010年前後服務過的V公司就是一個典型的處在第二階段企業。内部的職能部門都已經搭建好了,但是跨部門的溝通協調比較困難。

比如新産品的研發階段沒有讓供應鍊部門參與介入,新産品量産以後就可能會出現包裝箱的回收問題而引發的物流運輸費用超标等問題。

企業使用了一套MRP軟件,但是無法提供中長期預測和産能管理的工具。

這個階段企業有一個特征,就是各個部門能把自己的工作做好,但是涉及到跨部門的協作就會出現問題。

這不禁讓我聯想到2015年11月曾經報道過的一則新聞,一位南航乘客突發急症無人擡,自己下機爬進救護車的故事。南航的空乘人員和首都機場的急救中心都認為把突發疾病的乘客擡下飛機是對方的責任,而拒絕出手相助,導緻這位乘客隻能自己忍痛爬下飛機,所幸的是乘客及時送往醫院得到救治,否則後果是不堪設想的。

階段三:Integrated enterprise-内部供應鍊集成階段

在這個階段中,企業開始關注業務流程集成和銷售與運營規劃流程(S&OP)。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) ERP軟件開始應用,跨部門之間的合作變得更加高效和容易。

2) 産品設計引入了更多部門參與,包括市場銷售和采購等等。

3) 庫存水平得到更好地控制,需求預測變得更加的準确,能夠更好地完成客戶訂單。

4) 物流費用得到進一步的優化,更好地平衡物流費用和客戶滿意度。

5) 倉庫管理的自動化程度進一步提高。

在這個階段,企業開始打破内部各個部門之間的壁壘,使得内部流程整體化。同時逐步聯合外部供應商,比如物流第三方供應商來優化物流費用。

V公司在2011年開始實施SAP項目,并在當年12月正式上線,憑借着SAP的順利上線,公司也是從第二階段開始向第三階段過渡。

目前國内的一些外企和行業内領先的公司通過SAP或其他ERP軟件的實施,已經到達了第三階段。

階段四:Extended enterprise-擴展供應鍊階段

在這個階段中,作為全價值鍊中的核心企業,打破了企業之間的邊界,實現了協同計劃、設計、補貨和配送的整合。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 核心企業和其上下遊的客戶和供應商,針對某些産品開展了協同合作。比如Apple Computer和富士康的關系,由蘋果公司設計iPhone,代工是由富士康來完成。

2) 大量新的信息技術和軟件被應用。比如POS機信息可以在第一時間發送到共享數據庫,用于安排供應商補貨和安排後續的生産。

3) 企業之間的競争也從單個公司之間的競争,升級為供應鍊之間的競争。

在這個階段,企業已經完成了内部各個部門的整合,并和一些戰略合作夥伴一起協同合作,增強整個供應鍊的效率,提升産品服務的質量。

這類的企業在整個行業裡都是處于絕對領先的地位,比如之前提到的Apple Computer。蘋果的成功,不僅僅是産品的成功,也是供應鍊的成功。

根據我這些年與國内企業打交道的經驗,可以說大部分企業的供應鍊管理水平都還是處在第一和第二階段。

這些企業都存在一些比較類似問題,就是企業發展到一定的規模就很難再往上發展,實現大的突破。

企業發展的瓶頸不完全是受制于産能和資金,而是受制于内部管理、信息系統和人力資源。

在經濟形勢好的時候,大家都是忙于擴大生産,争取更多的銷售訂單。而随着中國經濟進入新常态,傳統的經營模式勢必讓這些企業放緩發展的腳步。

在這個階段,也許是企業最好的時機來完善自身的流程,升級改造信息系統和加強人才的培養。苦練内功,在新的一個經濟發展循環開始的時候,就可能做到厚積薄發。

參考資料:

[1] Stages of supply chain management evolution, CSCP v3.3, APICS, 2015

作者 | 卓弘毅

來源 | 弘毅供應鍊


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