現場管理

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為什麼多數的倉庫運作,還都沒有系統性地利用ASN信息指導後續的作業呢

默認分類felix 回複了問題 • 4 人關注 • 5 個回複 • 84 次浏覽 • 2019-10-08 10:21 • 來自相關話題

如何提高一線的執行能力?歡迎大家分享

默認分類陳斌 回複了問題 • 8 人關注 • 6 個回複 • 225 次浏覽 • 2019-05-22 13:52 • 來自相關話題

一位奇葩倉庫經理管理的案例

案例庫湯群生 回複了問題 • 11 人關注 • 9 個回複 • 486 次浏覽 • 2019-05-14 17:20 • 來自相關話題

務實的物流基層班前會怎麼開?

默認分類felix 回複了問題 • 3 人關注 • 2 個回複 • 163 次浏覽 • 2019-02-20 09:21 • 來自相關話題

倉庫的現場評估續

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 113 次浏覽 • 2019-01-24 09:26 • 來自相關話題

續上篇三、執行性評估 ...查看全部
續上篇三、執行性評估
      執行性評估通常不會涉及現場太過尖銳的矛盾,一般也可以滿足對上級或客戶進行交代的需要,更何況還有許多花花綠綠的圖表可以做,當然是更受歡迎的。
 
       而它的缺點也很明顯,比較側重于具體情況或操作細節,不容易看到更深刻、更根本的問題。
因此,在經常性地對現場進行執行性評估的同時,我們也鼓勵現場定期做一些管理性評估,雖然暴露出的問題并不一定就意味着問題的解決,但不去暴露問題,就不會有改善或解決的希望。
執行性評估一般有兩個部分: 
一個是對現場的資源利用情況,或者說操作條件進行評估; 
另一個是對現場的操作結果進行評估; 
      執行性評估的主要内容也就是對現場的數據進行整體的描述分析,其基本思路與方法我們在讨論數據分析時已經說過。 
      就操作條件而言,我們主要分析的是現場的空間利用、工具使用、車輛配載等情況;就操作結果而言,則在出入庫操作、庫區維護、庫内管理等各個流程的具體執行情況。      
      把我們的分析對象進行層層分解,最後得到可以用具體數據進行表達的具體問題,而從這些具體數據得出的指标,就是評估的基本結果,把這些結果進行結構性的、時序性的、類别性的、基準性的對比,就可以理解它們在現實意義中的好壞。
      在進行執行性評估的時候,難免要設計各種各樣的指标用于表達結果。設計指标的過程事實上也就是理解問題的過程,我們有時可能會對一些指标的設計産生疑惑,實際上也就是對問題的理解有疑惑。
指标主要有兩類,一類是數量型指标,一類是比率型指标。
     數量型指标所涉及的主要問題是統計口徑,采用不同口徑可能表達的實際意思并不一樣,出入庫操作量、庫存量等都是數量型指标,不同口徑所代表的不同意思也是容易理解的。 
      而比率型指标主要涉及三個問題,一個是統計口徑,一個是基數,也就是分母,一個是特征數,也就是分子。除了不同統計口徑代表不同的意思,我們還要注意到基數與特征數的具體關系,避免把兩個邏輯上并不相關,或者關系并不密切的數量放在一起,造出一些荒謬的,或者似是而非的指标,我們之前對庫存差異的讨論就是一個例子。
 
      事實上,選擇數量型指标還是比率型指标也有不同的意思。
      
       以揀貨差異為例:一種是數量型指标,一定期間内每個人錯誤多少;一種是比率型指标,一定期間内,按其操作總量,錯誤的比率是多少。 
       如果不考慮比率,那麼就可能導緻多做多錯,不如不做的情況,這當然是不合理的。事實上隻考慮數量指标的一個前提假設就是每個人的操作量是差不多的,這個假設在現實中通常并不成立。 
        當然,我們這邊所說的,都是單項指标,把不同的單項指标分配權重,整合之後就是一個綜合性指标。
綜合性指标一般用于代表某種整體性的結果,其具體的意思就不如單項指标那麼好理解了,不過也不需要太多理解,它隻是作為一種各方約定的計算方式,值得關注的是它的組成結構和數據權重是否合理。
  
四、責任性評估 
     責任性評估的内容比較簡單,主要包括三個部分:
  1.   其一是崗位滿足程度,崗位人員是否能完成崗位設計中的各項任務,達成相關指标;
  2. 其二是貢獻程度,崗位人員是否對于這個崗位的工作有所整理、有所加深,或者在團隊中扮演着崗位以外的積極角色等;
  3. 其三是成長程度,崗位人員在一定期間内的表現取得了多少進步,在預計期間内是否能更好地滿足崗位需求或者做出各種貢獻。

       事實上,大多數的績效考核制度都是按這三個方面來評價崗位人員的工作的,隻是各部分權重有所不同。
        在評估技術方面,除了剛才所讨論的數量和比率型指标,我們可能還會用到的
一個是邏輯性指标,也就是“是”或者“否”,數學上表示為“1”或者“0”。我們做管理性評估時,大部分問題的結果都是一個邏輯性指标; 
        其次是分類性指标,比如我們判斷标準執行的問題,有可能是标準本身的問題(制定)、理解的問題(傳播)、态度的問題(執行)、操作條件的問題(條件),不同類别的原因,需要不同的應對方式,這就是分類型指标; 
        再次則是分級型指标,例如我們對現場環境的不同方面進行評估,按1-5分的方式,1代表很差,5代表很好,這樣得出的結果就是分級型指标。 
       在進行現場評估時,各種各樣的技術方式都可能用到,也可能在最後按照某種方式,以不同權重,把各種指标進行整合,得出一個綜合性指标,也就是整體結論,以供外部人員的參考。 
       而對于現場自身,可能整體結論的重要性還不如一個個單項指标,畢竟,它們切實地指向現場所取得的成績與存在的問題,無需修飾,也不容辯解。
編輯于 2018-12-01

倉庫的現場評估

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 155 次浏覽 • 2019-01-23 12:57 • 來自相關話題

原标題:倉儲實務讨論(改善):22. 現場評估 來自知乎專欄 ...查看全部
原标題:倉儲實務讨論(改善):22. 現場評估
來自知乎專欄物流現場筆記  禁止從本庫轉載此文,有需求者可由鍊接聯系作者。
 
這一系列的文章,是物流現場筆記小團隊内的實務讨論稿,放出來以便有更多的交流與讨論。其中多是作為一個非專業人員的實際工作體會,必然存在許多錯誤或不當之處,請多指教!
 
一、評估的内容
      我們需要對倉庫現場進行整體的評估,正如我們需要對自身的各個方面進行系統評估一樣。隻有通過持續不斷的評估,才能看清自己所處的位置,克服焦慮和不安,找到問題所在,明确目标,持續改善。

      在讨論數據分析時,我們曾提到,我們首先要做的不是接觸和處理數據,而是搞清楚自己到底在分析什麼東西,需要達成怎樣的目标。因此必須把分析的對象或問題進行層層分解,不斷地細化、具體化。
      進行現場評估,我們當然也要從現場的定義開始,從理解我們到底需要評估什麼内容開始。
大體來說,現場評估的内容有幾個模塊:
  1. 一個是管理性評估,主要判斷現場的标準、流程是否完善,各種管理措施是否合理。我們在各種各樣的書中可以看到“倉庫管理10問”、“貨架使用5W1H”之類的表述,基本都屬于管理性評估。
  2. 一個是執行性評估,側重于評估現場的操作條件和操作結果。我們之前所讨論的數據分析、常見的KPI考核方式等,一般屬于執行性評估。
  3. 一個是責任性評估,目的是判斷各個崗位的操作人員是否能夠勝任,對于現場主要做了什麼貢獻等。


        我們所做的績效考核制度,就是對不同崗位的人員進行基本的責任性評估。
現場管理是綜合性、整體性的,我們分出這三個模塊,隻是為了方便讨論,并不是說它們可以完全區分開來,或者說沒有内容上的重疊。
 
二、管理性評估
     管理性評估涵蓋的内容也很廣泛,現場以外的人或許可以提出10問、20問來做一個基本的方向指導,對于我們真正開始評估,恐怕是完全不夠的。
    我們進行管理性評估前,要對于現場管理問題進行分解,而分解所基于的框架,主要就是我們在讨論現場常态化中所提出來的。事實上,評估一個現場在管理上是否完善,很大程度上也就是評估它是否在各個方面都實現了常态化管理。
那麼,主要也是四個方面的内容:
  1. 一個是标準是否具體化并真正執行
  2. 一個是流程是否完善并穩定運行
  3. 一個是現場資源配備是否已經穩定
  4. 一個是現場管理相關的輔助和發展性機制是否得到确立并相對來說運行穩定

       不論是哪一個方面,都可以提出許多具體問題,我們提出這些問題其實也就是提出标準,或者說提出目标。而當我們嘗試着進行回答,哪些做到了,哪些沒做到,接下來要如何做到,就是我們進行評估的過程。
 
1. 标準
      1)現場是否提出了具體的操作标準?
  • 入庫操作有哪些具體的标準?貨物裝卸、碼放/工具使用/單證處理分别有什麼标準?
  • 貨物存儲是否有明确的标準?庫位使用、效期管理、定期維護需要遵循什麼原則?
  • 出庫操作都有哪些标準?訂單處理、揀貨、打包、暫存各有什麼标準?
  • 庫區環境的維護都有哪些标準?
  • 安全管理是否有相應的标準?工具設備維護?耗材管理?
        2)操作人員是否充分理解相關的操作标準?
  • 現有人員對各自崗位涉及的操作标準是否理解?
  • 新進人員是否能在實際操作前認識并理解相關标準?
     3)這些标準是否得到了真正執行?
  • 以上所提标準是否得到真正執行?
  • 不能執行的具體原因分别是什麼?是标準本身的問題、理解問題、态度問題還是特定條件限制?
 2. 流程    1)現場所有常規事務是否都有既定的操作流程?
  • 入庫操作/貨物存儲/出庫操作是否有标準流程?
  • 臨時訂單操作是否有标準流程?
  • 都有哪些異常,每種異常的處理是否都有标準流程?
  • 人員管理/工具設備、耗材管理是否有标準流程?
  • 庫區安全、環境維護是否有标準流程?
  • 系統信息維護、單證管理是否有标準流程?
  • 現場管理者每天需要做什麼決策?哪些決策是常規性的,需要制定标準流程并授權出去?
      2) 現場操作人員是否充分理解相關的操作流程?
  • 現有人員對各自崗位涉及的操作流程是否理解?
  • 新進人員是否能在實際操作前認識并理解相關流程?
      3)現場的标準操作流程是否得到準确執行?
  • 以上所提流程是否得到真正執行?
  • 不能執行的具體原因分别是什麼?是流程本身的問題、理解問題、态度問題還是特定條件限制?
 3. 資源     1)現場所需資源是否可以穩定供給?
  • 現場基礎設施是否正常運轉?
  • 工具設備數量是否适當、功能是否正常?
  • 耗材供應是否充足穩定?
  • 團隊結構、崗位設置是否穩定?人員是否穩定?
  • 資源補充或者臨時調用是否有穩定高效的機制?
     2)各崗位是否可以得到工作所需的資源支持?
  • 每位操作人員是否可以得到合适的工具進行操作?
  • 是否可以在标準、流程、系統操作方面得到培訓?
  • 是否可以得到技能方面的指導,是否可以在碰到困難時得到外界的支持?
  • 資源支持不足的原因是總量短缺還是分配不合理?
 4. 環境(現場管理)     1)物理環境
  • 庫區中的定位、标準、責任、反饋是否有效執行?
  • 如果存在問題,是定位問題、标準問題、責任問題還是反饋問題?
  • 不同庫區是否滿足貨物存儲的基本環境要求?
  • 是否滿足團隊工作的基本環境要求?
      2)人文環境
  • 現場中的每個人是否都能得到和諧的團隊關系?
  • 每個人的工作價值是否得到比較準确的評估與反饋?
  • 不同崗位的工作量是否保持相對平衡?
  • 每個人是否可以得到各自所希望的成長和發展的機會? 

        我們以上列出的粗略問題,隻能作為一種框架,一個例子,每個現場有自己的特點,其評估的内容自然也不會完全一樣。通過這些問題,我們可以對一個現場在管理上的表現做一個基本評價,不過這隻是一個方面。
事實上我們也比較少對現場做管理性的評估,更多的,還是執行性的評估。

接下篇

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【如磚砌牆,由散至固】如何建立一個優秀的分揀中心團隊

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 191 次浏覽 • 2018-08-14 13:59 • 來自相關話題

原創: 七尺軍刺 本篇是“如何打造一個優秀的分揀中心”系列的第一篇。既然是講的組織開篇必然首講分揀團隊。軍刺崇尚的是“放權”的管理方式。由于分揀團隊的功能單一性,決定了不管是上千人的大樞紐還是幾十人的小分揀,其實都是“小而單純”的團隊 ...查看全部
原創: 七尺軍刺

本篇是“如何打造一個優秀的分揀中心”系列的第一篇。既然是講的組織開篇必然首講分揀團隊。軍刺崇尚的是“放權”的管理方式。由于分揀團隊的功能單一性,決定了不管是上千人的大樞紐還是幾十人的小分揀,其實都是“小而單純”的團隊,所以團隊的架構組成方式,扁平式還是矩陣式不在考慮之列,嚴格意義上來說也無需考慮。軍刺更多的關注點在團隊的“意”而非“形”。

一、衡量的标準
何為一個優秀的團隊?優秀的團隊到底達到那些标準才能算是“優秀”

(一)負責人離開“一段時間”團隊照常運營
按照軍刺對團隊的标準“負責人”的離開不會對團隊日常運營産生任何沖擊才是完整的标準,因為考慮到團隊負責人對團隊的影響,不會存在負責人長期缺失的情況,所以選擇“一段時間”。優秀團隊負責人的職責應該是:上承接要求,消化後分配任務輸出優良結果;日常鞭策督促不偷懶;重點在團隊核心培養;日常運營離不開負責人的團隊就是“扶不起的阿鬥”。

(二)團隊内部有“自驅力”
凡是自上而下的工作要求,結果都會打折扣,甚至引起反感。凡是無法量化的工作要求,執行的方向都會有偏離。但是來自一線自下而上的願望與團隊内部達成共識主動去做的任務,結果會超乎想象;

(三)“幹淨”的“幹事”團隊
分揀中心功能簡單,所有工作、變化而想法都應該也隻能從“事”的角度出發,同時團隊内部的關系必須是幹淨的。從事出發不應該有不幹淨的團隊,幹淨的團隊才能幹事。

(四)持續穩定的質量結果輸出
分揀中心是标準的純運營部門,質量是運營的生命線,分揀中心的所有人的目标必須是質量的不斷提升,而且質量更多要從客戶的角度出發而非純粹的數據質量。另外,優秀的分揀中心應該是“持續而穩定”的結果輸出,中間單量的波動不應該影響到質量的穩定,否則客戶角度的體驗會更差。

(五)高質量的人才輸出
分揀中心團隊管理人員的培訓與成熟周期相對來說時間短,尤其是現場管理人員,優秀的團隊管理人員的發展需求與意願一定是非常強烈的,一段時間内無法滿足這批湧起來的管理人員的發展需求,團隊的士氣與優秀管理人員流失率會非常高。軍刺初帶團隊時就曾經遇見此情況,優秀的管理人員缺少輸出的路徑,大規模流失。所以高質量的人才輸出路徑必須存在。
另外,實際工作中經常存在“人才”輸出夾帶私貨的情況,排斥或者不具有管理能力又不好清退的人員會被優先輸出,這種情況不應該是優秀的團隊的做事方式。

(六)正式工、臨時工、合作供應商的穩定性
分揀中心月度離職率不超過3%即可認為員工穩定性較好,離職率超過5%就應該警戒。分揀中心正式工離職率所有人都會關注,但是經常忽略臨時工、合作供應商穩定性,這兩個群體的穩定性意味着勞動飽和度高、團隊氛圍好、供應商盈利面存在。具體參考軍刺雜說的《分揀中心臨時工穩定性與占比提升》,此處不再展開。

二、鐵打的團隊負責人
關于團隊跟團隊負責人的關系可以當做辯論賽主題了,軍刺的觀點是先有 一個鐵打的團隊負責人,才能建立打造一個優秀的團隊,最後相輔相成。千軍易得一将難求,同時團隊負責人的要求也是非常高的,甚至鐵打的。具體的能力需求與如何打造可以參考軍刺雜說《如何搭建分揀中心管理人員能力樹》,方法一緻隻是具體要求可能會更高。

(一)“舉得起屠刀,執得起教鞭”
 在員工保護大行其道的時候談管理人員必須“舉起屠刀”貌似犯了忌諱,一個優秀的團隊開始一定是從淘汰開始的,而且必須是主動淘汰。作為團隊的負責人必須有兩個基本能力,一是能夠狠下心調整、調動甚至請出團隊中的小白兔;二是必須能夠建立主動淘汰的内部規則、機制,讓不适應的人主動離開。以淘汰開始,必須以培訓與管理人員補充、能力提升作為核心,此時負責人又要肩負起教練的角色,彌補團隊短闆,針對每一個核心團隊管理人員提升。這個過程最為痛苦的就在于清理人員的糾結,與提升期嚴重缺少結果輸出的被質疑。

(二)營造讓自己“閑下來”的能力
“閑下來”可能是你的上級最不願意看到的詞彙之一,分揀中心一般都是7*24小時運營的,上班數據郵件、下班通訊軟件甚至連你的微信都已經被占據,從何而來閑?閑是有前提的,一是:敢放手讓下面團隊自行運轉;二是:團隊足夠成熟基本機能是正常運轉的;三是:閑下來要做什麼?三個前提思考好了,尤其是第三個前提“閑下來要做什麼?”隻有思考完了,同時又有良好的自控力,能夠較為良好的規劃自己的時間,方可以嘗試“閑下來”。
軍刺認為敢讓自己閑下來要比自己忙起來更難,忙起來很簡單,甚至忙起來後的産出會讓自己非常有成就感與存在感,但是閑下來後自身能力提升與結果産出一般都會比較難,從自身角度都很難接受這種情況的發生。

(三)自我驅動力
“服從讓我們能夠撐過白天,投入卻讓我們能夠撐過夜晚”,從被驅動到自我驅動,自主掌握時間與方向,專注的投入想做的事,并達成自身制定的目标。自我驅動可以說是工作的動力來源。建議看看丹尼爾·平克《驅動力》對自我驅動的啟動方法描述非常清楚,“自主”、“專精”、“目的”。

(四)學習力與個人能力樹搭建
學習力與個人能力樹搭建前段時間已完成論述,不再複述,地址如下:http://66v7vh6w.zhongte45516.cn 

(五)找到“周總理”似的副手
如果核心管理人員一定要分類,至少可以分成兩類:一類是重方向、戰略、整體與決策類;另外一類是重執行、落地、事無巨細的輔助類;任是鐵打的負責人也不可能是完美的,任何一個人都是有缺點,團隊對于負責人來講一定要對自身缺陷有彌補。如果負責人是第一類那麼需要盡快在團隊裡面找到第二類補充,或者強大的職能/規則補充,否則在團隊管理的細節上一定會出問題。如果是第二類管理者,在分揀中心情況下不一定非要找到第一類補充,因為個體的分揀中心相對要求簡單,在上級管理部門清晰的情況下,一類的缺失并不會産生重大的失誤。但是此類管理者注定會辛勞不已。但願每個團隊都是完整的,所以更多是希望有“周總理”似的配合,而非不完整。

(六)往前走,莫回頭,思考未來
看到此處估計有人會嗤之以鼻,貌似一個分揀中心負責人不過是幾十、幾百團隊的負責人,其中九成都是一線的操作人員。是的,但是誰也擋不住個人的發展不是麼?
寫在最後對于鐵打的負責人,還有一個更高的要求就是必須要持續的往前走,沒有停下裡休息的機會,小到個人發展,團隊發展,大到員工收入待遇、客戶體驗,無一不要求對負責人有思考未來的能力。質量、運營、客戶、團隊、管理人員發展、員工待遇,鐵打的負責人隻能負重前行,往前走,莫回頭。
如果有心注意邏輯順序的朋友會發現,對于負責人的幾個基本要求也是有遞進關系的:淘汰→運營順暢脫離現場→找到驅動力→建立能力樹與學習力→彌補管理短闆→繼續前行。

如何打造一個優秀的分揀中心團隊

第一步:打造團隊主動淘汰的能力,最終形成“良币驅逐劣币”

最開始打造淘汰能力依靠兩部分:第一部分是負責人主動篩選,根據過往經驗、結果、團隊狀态、員工評價進行篩選,篩選出“待淘汰”與“待培養”兩部分人員;第二部分是末尾淘汰制,此方法不一定合理,但是重點并不在合理與否而是在團隊形成一種“緊迫感”,淘汰制的方法會有很多,任何一個質量指标與運營指标均可使用。
淘汰開始後會得出以下結果:①待淘汰人員名單;②待培養名單;③已經被淘汰人員;除此以外會面臨一種尴尬情況:無人可用,結果糟糕!這是淘汰中最艱難的時間,此時需要負責人需要對分揀中心大事小事逐一處理,泡在現場至少12小時以上,梳理現場異常、結果與後續調整思路。此時是跟一線員工打好關系的基礎,同時也是了解一線問題及流程改善的時間。此段時間短最需要的是:一,時時刻刻讓員工看到你的背影;二,用精益方法找出浪費點,去改善它!
按照上面的操作方式,如果可以扛過來,基本上可以完成初步的篩選與角色鞏固。下一步就是形成内部驅動力,重點在管理人員“分身術”(後續講)打造與員工的下沉與績效綁定,讓拖累他人的人被唾沫淹死。

第二步:打造完整而有沉澱的數據體系

軍刺一貫關注分揀中心的數據搭建,正常時縱向橫向兩個維度(按考《分揀中心運營的十二種基本思維》數據思維與交叉思維)。分揀中心的數據搭建一般分為三個維度:貨、操作人、員工薪酬。貨的維度:常規維度時效、破損、丢失、客戶反饋,再根據不同公司不同時效産品與質量要求進行時效鍊切割,最完美狀态:以票為單位涵蓋其全生命周期時效鍊及異常匹配;操作人的維度:以操作人為最小單位,統計其操作量、時效、丢失、遺漏及成本;員工薪酬角度,是員工每月的薪酬記錄、曆史對比及其他分揀中心對比,重點在競争力。
 所有按照時效角度的為橫向數據,以某時間段截取并進行縱向對比貨、操作人或其他維度的為縱向數據。再按照時間段、日、月、年進行數據彙總。除此以外軍刺更加重視數據的沉澱,每個數據盡可能少變更格式或闆式,按照月度進行積累方便進行整體的對比與趨勢分析。
除了以上描述,最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是:以最小管理層級為單位,建立此層級的數據達成情況描述,也可以作為績效考核一項,後續此項将成為篩選與建立不同層級結果輸出的工具。總之對于數據來講就是不斷下沉、下沉、下沉,最完美狀态是形成在員工、管理層、負責人三層數據拆分,這将是驅動力形成的重要組成部分,也承接第一步篩選的重要依據。

第三步:所有管理人員練就“分身術”

所有現場管理人員都應該是負責人的“分身”,如何練就分身?首先,要給與好壞的标準,此處需要應用第二步的數據進行衡量,必須是理性可參考的數據,給管理層級制定可衡量可比對的數據結果輸出體系,簡單的說可以是KPI。第二,責任、數據、權限下沉下沉下沉,不斷下沉的過程難度堪比“讓自己閑下來”,這是一個相對來講需要體系的東西,要把分揀中心的人、管理現場、所有數據甚至員工績效全線下沉,負責人身上有的考核指标一線管理人員都應該有。第三,要給與賦能,賦能是一個長期的過程,中間關鍵點在于允許出錯、有人修正,沒有什麼比犯錯更能激起人的奮鬥精神,同時也沒有一種培訓比犯錯改正的過程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯,改正的過程中除了責罵少了陪伴他們改善的過程修正。第四,培訓,墨守成規的培訓已經不能激起管理人員的興趣,一方面拿着對負責人的要求進行下一層級的培訓,管理人員水平不同,培訓的價值就在于給他全新的完全不懂的東西,否則有人接觸過甚至有體會則效果全無。另外,逼迫輸出,内部給與一線管理人員輸出的機會,輸出中學習到的東西與效果要遠超過聽講。内部建立,高頻率的培訓機制,重在讓管理人員輸出,而且一定是高強度的輸出。
當下屬敢于有理有據的反駁你的觀點并能夠提更好的解決方案時,分身練就。

第四步,團隊的延展性與可分裂發展

從優秀團隊的衡量标準就可以看出,軍刺對團隊的人才輸出是持正向态度的。但是其中的内部隐藏要求就是:現在的團隊必須可延展可分裂。可延展的意思是:每一個一線的管理者能夠随時擴大管理幅度,不僅僅是人數幅度也包含業務模塊幅度,即具備同時管理兩個以上模塊的能力;可分列的意思是:按照“分身術”說明,每個管理者都可以獨立出來作為你的分身去管理這個團隊或者小的團隊。随時可以分裂出來發展。
想要練就這樣的團隊,除了以上三步必須能夠完成外,還要增加一項“分揀中心的模塊化管理”,即把分揀中心按照功能、業務進行架構分割,每個單獨的管理人員負責的模塊功能必須是“相對”獨立的,獨立的考核、質量數據、甚至員工待遇計算方式。如果有以上的鋪墊,切割并不是大問題。此處一定注意,模塊化管理的鋪墊非常關鍵,否則就會亂成一鍋粥。

第五步,管理人員的職業發展與一線員工的待遇提升

分揀中心的團隊管理落腳點一定在此處,因為分揀中心的管理方式與管理人員稀缺性存在,注定負責人的發展會受限制,但是對于一線管理者的發展并不一定受此限制。所以,一個優秀的團隊最終的落腳點一定是管理人員的能力完整性提升。同時也一定有員工待遇的提升,雖說團隊負責人在員工薪酬上并不具備決定性意義,但是,任何一家公司制定的薪酬制度一定是鼓勵多勞多得并且是不斷疊代的,通過精益管理、人員管理、數據管理不斷提升質量對客戶負責的同時,提升薪酬也是重中之重,另外就是不斷的擁抱薪酬制度的疊代,主動參與,員工得到與自己付出相對平衡才是團隊穩定的基石。

第六步:分揀中心的管理人員永遠不要脫離現場

分揀中心可以總結的很多,但是所有的工作内容都來自現場,永遠不要脫離現場。不管級别多高,隻要管理分揀中心就應該坐在現場,否則你将找不到出路。
分揀中心并不是一個很大的空間,但是不妨礙一花一葉見一世界;如磚砌牆,由散至固。

為什麼多數的倉庫運作,還都沒有系統性地利用ASN信息指導後續的作業呢

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倉庫的現場評估續

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續上篇三、執行性評估 ...查看全部
續上篇三、執行性評估
      執行性評估通常不會涉及現場太過尖銳的矛盾,一般也可以滿足對上級或客戶進行交代的需要,更何況還有許多花花綠綠的圖表可以做,當然是更受歡迎的。
 
       而它的缺點也很明顯,比較側重于具體情況或操作細節,不容易看到更深刻、更根本的問題。
因此,在經常性地對現場進行執行性評估的同時,我們也鼓勵現場定期做一些管理性評估,雖然暴露出的問題并不一定就意味着問題的解決,但不去暴露問題,就不會有改善或解決的希望。
執行性評估一般有兩個部分: 
一個是對現場的資源利用情況,或者說操作條件進行評估; 
另一個是對現場的操作結果進行評估; 
      執行性評估的主要内容也就是對現場的數據進行整體的描述分析,其基本思路與方法我們在讨論數據分析時已經說過。 
      就操作條件而言,我們主要分析的是現場的空間利用、工具使用、車輛配載等情況;就操作結果而言,則在出入庫操作、庫區維護、庫内管理等各個流程的具體執行情況。      
      把我們的分析對象進行層層分解,最後得到可以用具體數據進行表達的具體問題,而從這些具體數據得出的指标,就是評估的基本結果,把這些結果進行結構性的、時序性的、類别性的、基準性的對比,就可以理解它們在現實意義中的好壞。
      在進行執行性評估的時候,難免要設計各種各樣的指标用于表達結果。設計指标的過程事實上也就是理解問題的過程,我們有時可能會對一些指标的設計産生疑惑,實際上也就是對問題的理解有疑惑。
指标主要有兩類,一類是數量型指标,一類是比率型指标。
     數量型指标所涉及的主要問題是統計口徑,采用不同口徑可能表達的實際意思并不一樣,出入庫操作量、庫存量等都是數量型指标,不同口徑所代表的不同意思也是容易理解的。 
      而比率型指标主要涉及三個問題,一個是統計口徑,一個是基數,也就是分母,一個是特征數,也就是分子。除了不同統計口徑代表不同的意思,我們還要注意到基數與特征數的具體關系,避免把兩個邏輯上并不相關,或者關系并不密切的數量放在一起,造出一些荒謬的,或者似是而非的指标,我們之前對庫存差異的讨論就是一個例子。
 
      事實上,選擇數量型指标還是比率型指标也有不同的意思。
      
       以揀貨差異為例:一種是數量型指标,一定期間内每個人錯誤多少;一種是比率型指标,一定期間内,按其操作總量,錯誤的比率是多少。 
       如果不考慮比率,那麼就可能導緻多做多錯,不如不做的情況,這當然是不合理的。事實上隻考慮數量指标的一個前提假設就是每個人的操作量是差不多的,這個假設在現實中通常并不成立。 
        當然,我們這邊所說的,都是單項指标,把不同的單項指标分配權重,整合之後就是一個綜合性指标。
綜合性指标一般用于代表某種整體性的結果,其具體的意思就不如單項指标那麼好理解了,不過也不需要太多理解,它隻是作為一種各方約定的計算方式,值得關注的是它的組成結構和數據權重是否合理。
  
四、責任性評估 
     責任性評估的内容比較簡單,主要包括三個部分:
  1.   其一是崗位滿足程度,崗位人員是否能完成崗位設計中的各項任務,達成相關指标;
  2. 其二是貢獻程度,崗位人員是否對于這個崗位的工作有所整理、有所加深,或者在團隊中扮演着崗位以外的積極角色等;
  3. 其三是成長程度,崗位人員在一定期間内的表現取得了多少進步,在預計期間内是否能更好地滿足崗位需求或者做出各種貢獻。

       事實上,大多數的績效考核制度都是按這三個方面來評價崗位人員的工作的,隻是各部分權重有所不同。
        在評估技術方面,除了剛才所讨論的數量和比率型指标,我們可能還會用到的
一個是邏輯性指标,也就是“是”或者“否”,數學上表示為“1”或者“0”。我們做管理性評估時,大部分問題的結果都是一個邏輯性指标; 
        其次是分類性指标,比如我們判斷标準執行的問題,有可能是标準本身的問題(制定)、理解的問題(傳播)、态度的問題(執行)、操作條件的問題(條件),不同類别的原因,需要不同的應對方式,這就是分類型指标; 
        再次則是分級型指标,例如我們對現場環境的不同方面進行評估,按1-5分的方式,1代表很差,5代表很好,這樣得出的結果就是分級型指标。 
       在進行現場評估時,各種各樣的技術方式都可能用到,也可能在最後按照某種方式,以不同權重,把各種指标進行整合,得出一個綜合性指标,也就是整體結論,以供外部人員的參考。 
       而對于現場自身,可能整體結論的重要性還不如一個個單項指标,畢竟,它們切實地指向現場所取得的成績與存在的問題,無需修飾,也不容辯解。
編輯于 2018-12-01

倉庫的現場評估

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 155 次浏覽 • 2019-01-23 12:57 • 來自相關話題

原标題:倉儲實務讨論(改善):22. 現場評估 來自知乎專欄 ...查看全部
原标題:倉儲實務讨論(改善):22. 現場評估
來自知乎專欄物流現場筆記  禁止從本庫轉載此文,有需求者可由鍊接聯系作者。
 
這一系列的文章,是物流現場筆記小團隊内的實務讨論稿,放出來以便有更多的交流與讨論。其中多是作為一個非專業人員的實際工作體會,必然存在許多錯誤或不當之處,請多指教!
 
一、評估的内容
      我們需要對倉庫現場進行整體的評估,正如我們需要對自身的各個方面進行系統評估一樣。隻有通過持續不斷的評估,才能看清自己所處的位置,克服焦慮和不安,找到問題所在,明确目标,持續改善。

      在讨論數據分析時,我們曾提到,我們首先要做的不是接觸和處理數據,而是搞清楚自己到底在分析什麼東西,需要達成怎樣的目标。因此必須把分析的對象或問題進行層層分解,不斷地細化、具體化。
      進行現場評估,我們當然也要從現場的定義開始,從理解我們到底需要評估什麼内容開始。
大體來說,現場評估的内容有幾個模塊:
  1. 一個是管理性評估,主要判斷現場的标準、流程是否完善,各種管理措施是否合理。我們在各種各樣的書中可以看到“倉庫管理10問”、“貨架使用5W1H”之類的表述,基本都屬于管理性評估。
  2. 一個是執行性評估,側重于評估現場的操作條件和操作結果。我們之前所讨論的數據分析、常見的KPI考核方式等,一般屬于執行性評估。
  3. 一個是責任性評估,目的是判斷各個崗位的操作人員是否能夠勝任,對于現場主要做了什麼貢獻等。


        我們所做的績效考核制度,就是對不同崗位的人員進行基本的責任性評估。
現場管理是綜合性、整體性的,我們分出這三個模塊,隻是為了方便讨論,并不是說它們可以完全區分開來,或者說沒有内容上的重疊。
 
二、管理性評估
     管理性評估涵蓋的内容也很廣泛,現場以外的人或許可以提出10問、20問來做一個基本的方向指導,對于我們真正開始評估,恐怕是完全不夠的。
    我們進行管理性評估前,要對于現場管理問題進行分解,而分解所基于的框架,主要就是我們在讨論現場常态化中所提出來的。事實上,評估一個現場在管理上是否完善,很大程度上也就是評估它是否在各個方面都實現了常态化管理。
那麼,主要也是四個方面的内容:
  1. 一個是标準是否具體化并真正執行
  2. 一個是流程是否完善并穩定運行
  3. 一個是現場資源配備是否已經穩定
  4. 一個是現場管理相關的輔助和發展性機制是否得到确立并相對來說運行穩定

       不論是哪一個方面,都可以提出許多具體問題,我們提出這些問題其實也就是提出标準,或者說提出目标。而當我們嘗試着進行回答,哪些做到了,哪些沒做到,接下來要如何做到,就是我們進行評估的過程。
 
1. 标準
      1)現場是否提出了具體的操作标準?
  • 入庫操作有哪些具體的标準?貨物裝卸、碼放/工具使用/單證處理分别有什麼标準?
  • 貨物存儲是否有明确的标準?庫位使用、效期管理、定期維護需要遵循什麼原則?
  • 出庫操作都有哪些标準?訂單處理、揀貨、打包、暫存各有什麼标準?
  • 庫區環境的維護都有哪些标準?
  • 安全管理是否有相應的标準?工具設備維護?耗材管理?
        2)操作人員是否充分理解相關的操作标準?
  • 現有人員對各自崗位涉及的操作标準是否理解?
  • 新進人員是否能在實際操作前認識并理解相關标準?
     3)這些标準是否得到了真正執行?
  • 以上所提标準是否得到真正執行?
  • 不能執行的具體原因分别是什麼?是标準本身的問題、理解問題、态度問題還是特定條件限制?
 2. 流程    1)現場所有常規事務是否都有既定的操作流程?
  • 入庫操作/貨物存儲/出庫操作是否有标準流程?
  • 臨時訂單操作是否有标準流程?
  • 都有哪些異常,每種異常的處理是否都有标準流程?
  • 人員管理/工具設備、耗材管理是否有标準流程?
  • 庫區安全、環境維護是否有标準流程?
  • 系統信息維護、單證管理是否有标準流程?
  • 現場管理者每天需要做什麼決策?哪些決策是常規性的,需要制定标準流程并授權出去?
      2) 現場操作人員是否充分理解相關的操作流程?
  • 現有人員對各自崗位涉及的操作流程是否理解?
  • 新進人員是否能在實際操作前認識并理解相關流程?
      3)現場的标準操作流程是否得到準确執行?
  • 以上所提流程是否得到真正執行?
  • 不能執行的具體原因分别是什麼?是流程本身的問題、理解問題、态度問題還是特定條件限制?
 3. 資源     1)現場所需資源是否可以穩定供給?
  • 現場基礎設施是否正常運轉?
  • 工具設備數量是否适當、功能是否正常?
  • 耗材供應是否充足穩定?
  • 團隊結構、崗位設置是否穩定?人員是否穩定?
  • 資源補充或者臨時調用是否有穩定高效的機制?
     2)各崗位是否可以得到工作所需的資源支持?
  • 每位操作人員是否可以得到合适的工具進行操作?
  • 是否可以在标準、流程、系統操作方面得到培訓?
  • 是否可以得到技能方面的指導,是否可以在碰到困難時得到外界的支持?
  • 資源支持不足的原因是總量短缺還是分配不合理?
 4. 環境(現場管理)     1)物理環境
  • 庫區中的定位、标準、責任、反饋是否有效執行?
  • 如果存在問題,是定位問題、标準問題、責任問題還是反饋問題?
  • 不同庫區是否滿足貨物存儲的基本環境要求?
  • 是否滿足團隊工作的基本環境要求?
      2)人文環境
  • 現場中的每個人是否都能得到和諧的團隊關系?
  • 每個人的工作價值是否得到比較準确的評估與反饋?
  • 不同崗位的工作量是否保持相對平衡?
  • 每個人是否可以得到各自所希望的成長和發展的機會? 

        我們以上列出的粗略問題,隻能作為一種框架,一個例子,每個現場有自己的特點,其評估的内容自然也不會完全一樣。通過這些問題,我們可以對一個現場在管理上的表現做一個基本評價,不過這隻是一個方面。
事實上我們也比較少對現場做管理性的評估,更多的,還是執行性的評估。

接下篇

【如磚砌牆,由散至固】如何建立一個優秀的分揀中心團隊

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 191 次浏覽 • 2018-08-14 13:59 • 來自相關話題

原創: 七尺軍刺 本篇是“如何打造一個優秀的分揀中心”系列的第一篇。既然是講的組織開篇必然首講分揀團隊。軍刺崇尚的是“放權”的管理方式。由于分揀團隊的功能單一性,決定了不管是上千人的大樞紐還是幾十人的小分揀,其實都是“小而單純”的團隊 ...查看全部
原創: 七尺軍刺

本篇是“如何打造一個優秀的分揀中心”系列的第一篇。既然是講的組織開篇必然首講分揀團隊。軍刺崇尚的是“放權”的管理方式。由于分揀團隊的功能單一性,決定了不管是上千人的大樞紐還是幾十人的小分揀,其實都是“小而單純”的團隊,所以團隊的架構組成方式,扁平式還是矩陣式不在考慮之列,嚴格意義上來說也無需考慮。軍刺更多的關注點在團隊的“意”而非“形”。

一、衡量的标準
何為一個優秀的團隊?優秀的團隊到底達到那些标準才能算是“優秀”

(一)負責人離開“一段時間”團隊照常運營
按照軍刺對團隊的标準“負責人”的離開不會對團隊日常運營産生任何沖擊才是完整的标準,因為考慮到團隊負責人對團隊的影響,不會存在負責人長期缺失的情況,所以選擇“一段時間”。優秀團隊負責人的職責應該是:上承接要求,消化後分配任務輸出優良結果;日常鞭策督促不偷懶;重點在團隊核心培養;日常運營離不開負責人的團隊就是“扶不起的阿鬥”。

(二)團隊内部有“自驅力”
凡是自上而下的工作要求,結果都會打折扣,甚至引起反感。凡是無法量化的工作要求,執行的方向都會有偏離。但是來自一線自下而上的願望與團隊内部達成共識主動去做的任務,結果會超乎想象;

(三)“幹淨”的“幹事”團隊
分揀中心功能簡單,所有工作、變化而想法都應該也隻能從“事”的角度出發,同時團隊内部的關系必須是幹淨的。從事出發不應該有不幹淨的團隊,幹淨的團隊才能幹事。

(四)持續穩定的質量結果輸出
分揀中心是标準的純運營部門,質量是運營的生命線,分揀中心的所有人的目标必須是質量的不斷提升,而且質量更多要從客戶的角度出發而非純粹的數據質量。另外,優秀的分揀中心應該是“持續而穩定”的結果輸出,中間單量的波動不應該影響到質量的穩定,否則客戶角度的體驗會更差。

(五)高質量的人才輸出
分揀中心團隊管理人員的培訓與成熟周期相對來說時間短,尤其是現場管理人員,優秀的團隊管理人員的發展需求與意願一定是非常強烈的,一段時間内無法滿足這批湧起來的管理人員的發展需求,團隊的士氣與優秀管理人員流失率會非常高。軍刺初帶團隊時就曾經遇見此情況,優秀的管理人員缺少輸出的路徑,大規模流失。所以高質量的人才輸出路徑必須存在。
另外,實際工作中經常存在“人才”輸出夾帶私貨的情況,排斥或者不具有管理能力又不好清退的人員會被優先輸出,這種情況不應該是優秀的團隊的做事方式。

(六)正式工、臨時工、合作供應商的穩定性
分揀中心月度離職率不超過3%即可認為員工穩定性較好,離職率超過5%就應該警戒。分揀中心正式工離職率所有人都會關注,但是經常忽略臨時工、合作供應商穩定性,這兩個群體的穩定性意味着勞動飽和度高、團隊氛圍好、供應商盈利面存在。具體參考軍刺雜說的《分揀中心臨時工穩定性與占比提升》,此處不再展開。

二、鐵打的團隊負責人
關于團隊跟團隊負責人的關系可以當做辯論賽主題了,軍刺的觀點是先有 一個鐵打的團隊負責人,才能建立打造一個優秀的團隊,最後相輔相成。千軍易得一将難求,同時團隊負責人的要求也是非常高的,甚至鐵打的。具體的能力需求與如何打造可以參考軍刺雜說《如何搭建分揀中心管理人員能力樹》,方法一緻隻是具體要求可能會更高。

(一)“舉得起屠刀,執得起教鞭”
 在員工保護大行其道的時候談管理人員必須“舉起屠刀”貌似犯了忌諱,一個優秀的團隊開始一定是從淘汰開始的,而且必須是主動淘汰。作為團隊的負責人必須有兩個基本能力,一是能夠狠下心調整、調動甚至請出團隊中的小白兔;二是必須能夠建立主動淘汰的内部規則、機制,讓不适應的人主動離開。以淘汰開始,必須以培訓與管理人員補充、能力提升作為核心,此時負責人又要肩負起教練的角色,彌補團隊短闆,針對每一個核心團隊管理人員提升。這個過程最為痛苦的就在于清理人員的糾結,與提升期嚴重缺少結果輸出的被質疑。

(二)營造讓自己“閑下來”的能力
“閑下來”可能是你的上級最不願意看到的詞彙之一,分揀中心一般都是7*24小時運營的,上班數據郵件、下班通訊軟件甚至連你的微信都已經被占據,從何而來閑?閑是有前提的,一是:敢放手讓下面團隊自行運轉;二是:團隊足夠成熟基本機能是正常運轉的;三是:閑下來要做什麼?三個前提思考好了,尤其是第三個前提“閑下來要做什麼?”隻有思考完了,同時又有良好的自控力,能夠較為良好的規劃自己的時間,方可以嘗試“閑下來”。
軍刺認為敢讓自己閑下來要比自己忙起來更難,忙起來很簡單,甚至忙起來後的産出會讓自己非常有成就感與存在感,但是閑下來後自身能力提升與結果産出一般都會比較難,從自身角度都很難接受這種情況的發生。

(三)自我驅動力
“服從讓我們能夠撐過白天,投入卻讓我們能夠撐過夜晚”,從被驅動到自我驅動,自主掌握時間與方向,專注的投入想做的事,并達成自身制定的目标。自我驅動可以說是工作的動力來源。建議看看丹尼爾·平克《驅動力》對自我驅動的啟動方法描述非常清楚,“自主”、“專精”、“目的”。

(四)學習力與個人能力樹搭建
學習力與個人能力樹搭建前段時間已完成論述,不再複述,地址如下:http://h42tlls.zhongte45516.cn 

(五)找到“周總理”似的副手
如果核心管理人員一定要分類,至少可以分成兩類:一類是重方向、戰略、整體與決策類;另外一類是重執行、落地、事無巨細的輔助類;任是鐵打的負責人也不可能是完美的,任何一個人都是有缺點,團隊對于負責人來講一定要對自身缺陷有彌補。如果負責人是第一類那麼需要盡快在團隊裡面找到第二類補充,或者強大的職能/規則補充,否則在團隊管理的細節上一定會出問題。如果是第二類管理者,在分揀中心情況下不一定非要找到第一類補充,因為個體的分揀中心相對要求簡單,在上級管理部門清晰的情況下,一類的缺失并不會産生重大的失誤。但是此類管理者注定會辛勞不已。但願每個團隊都是完整的,所以更多是希望有“周總理”似的配合,而非不完整。

(六)往前走,莫回頭,思考未來
看到此處估計有人會嗤之以鼻,貌似一個分揀中心負責人不過是幾十、幾百團隊的負責人,其中九成都是一線的操作人員。是的,但是誰也擋不住個人的發展不是麼?
寫在最後對于鐵打的負責人,還有一個更高的要求就是必須要持續的往前走,沒有停下裡休息的機會,小到個人發展,團隊發展,大到員工收入待遇、客戶體驗,無一不要求對負責人有思考未來的能力。質量、運營、客戶、團隊、管理人員發展、員工待遇,鐵打的負責人隻能負重前行,往前走,莫回頭。
如果有心注意邏輯順序的朋友會發現,對于負責人的幾個基本要求也是有遞進關系的:淘汰→運營順暢脫離現場→找到驅動力→建立能力樹與學習力→彌補管理短闆→繼續前行。

如何打造一個優秀的分揀中心團隊

第一步:打造團隊主動淘汰的能力,最終形成“良币驅逐劣币”

最開始打造淘汰能力依靠兩部分:第一部分是負責人主動篩選,根據過往經驗、結果、團隊狀态、員工評價進行篩選,篩選出“待淘汰”與“待培養”兩部分人員;第二部分是末尾淘汰制,此方法不一定合理,但是重點并不在合理與否而是在團隊形成一種“緊迫感”,淘汰制的方法會有很多,任何一個質量指标與運營指标均可使用。
淘汰開始後會得出以下結果:①待淘汰人員名單;②待培養名單;③已經被淘汰人員;除此以外會面臨一種尴尬情況:無人可用,結果糟糕!這是淘汰中最艱難的時間,此時需要負責人需要對分揀中心大事小事逐一處理,泡在現場至少12小時以上,梳理現場異常、結果與後續調整思路。此時是跟一線員工打好關系的基礎,同時也是了解一線問題及流程改善的時間。此段時間短最需要的是:一,時時刻刻讓員工看到你的背影;二,用精益方法找出浪費點,去改善它!
按照上面的操作方式,如果可以扛過來,基本上可以完成初步的篩選與角色鞏固。下一步就是形成内部驅動力,重點在管理人員“分身術”(後續講)打造與員工的下沉與績效綁定,讓拖累他人的人被唾沫淹死。

第二步:打造完整而有沉澱的數據體系

軍刺一貫關注分揀中心的數據搭建,正常時縱向橫向兩個維度(按考《分揀中心運營的十二種基本思維》數據思維與交叉思維)。分揀中心的數據搭建一般分為三個維度:貨、操作人、員工薪酬。貨的維度:常規維度時效、破損、丢失、客戶反饋,再根據不同公司不同時效産品與質量要求進行時效鍊切割,最完美狀态:以票為單位涵蓋其全生命周期時效鍊及異常匹配;操作人的維度:以操作人為最小單位,統計其操作量、時效、丢失、遺漏及成本;員工薪酬角度,是員工每月的薪酬記錄、曆史對比及其他分揀中心對比,重點在競争力。
 所有按照時效角度的為橫向數據,以某時間段截取并進行縱向對比貨、操作人或其他維度的為縱向數據。再按照時間段、日、月、年進行數據彙總。除此以外軍刺更加重視數據的沉澱,每個數據盡可能少變更格式或闆式,按照月度進行積累方便進行整體的對比與趨勢分析。
除了以上描述,最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是:以最小管理層級為單位,建立此層級的數據達成情況描述,也可以作為績效考核一項,後續此項将成為篩選與建立不同層級結果輸出的工具。總之對于數據來講就是不斷下沉、下沉、下沉,最完美狀态是形成在員工、管理層、負責人三層數據拆分,這将是驅動力形成的重要組成部分,也承接第一步篩選的重要依據。

第三步:所有管理人員練就“分身術”

所有現場管理人員都應該是負責人的“分身”,如何練就分身?首先,要給與好壞的标準,此處需要應用第二步的數據進行衡量,必須是理性可參考的數據,給管理層級制定可衡量可比對的數據結果輸出體系,簡單的說可以是KPI。第二,責任、數據、權限下沉下沉下沉,不斷下沉的過程難度堪比“讓自己閑下來”,這是一個相對來講需要體系的東西,要把分揀中心的人、管理現場、所有數據甚至員工績效全線下沉,負責人身上有的考核指标一線管理人員都應該有。第三,要給與賦能,賦能是一個長期的過程,中間關鍵點在于允許出錯、有人修正,沒有什麼比犯錯更能激起人的奮鬥精神,同時也沒有一種培訓比犯錯改正的過程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯,改正的過程中除了責罵少了陪伴他們改善的過程修正。第四,培訓,墨守成規的培訓已經不能激起管理人員的興趣,一方面拿着對負責人的要求進行下一層級的培訓,管理人員水平不同,培訓的價值就在于給他全新的完全不懂的東西,否則有人接觸過甚至有體會則效果全無。另外,逼迫輸出,内部給與一線管理人員輸出的機會,輸出中學習到的東西與效果要遠超過聽講。内部建立,高頻率的培訓機制,重在讓管理人員輸出,而且一定是高強度的輸出。
當下屬敢于有理有據的反駁你的觀點并能夠提更好的解決方案時,分身練就。

第四步,團隊的延展性與可分裂發展

從優秀團隊的衡量标準就可以看出,軍刺對團隊的人才輸出是持正向态度的。但是其中的内部隐藏要求就是:現在的團隊必須可延展可分裂。可延展的意思是:每一個一線的管理者能夠随時擴大管理幅度,不僅僅是人數幅度也包含業務模塊幅度,即具備同時管理兩個以上模塊的能力;可分列的意思是:按照“分身術”說明,每個管理者都可以獨立出來作為你的分身去管理這個團隊或者小的團隊。随時可以分裂出來發展。
想要練就這樣的團隊,除了以上三步必須能夠完成外,還要增加一項“分揀中心的模塊化管理”,即把分揀中心按照功能、業務進行架構分割,每個單獨的管理人員負責的模塊功能必須是“相對”獨立的,獨立的考核、質量數據、甚至員工待遇計算方式。如果有以上的鋪墊,切割并不是大問題。此處一定注意,模塊化管理的鋪墊非常關鍵,否則就會亂成一鍋粥。

第五步,管理人員的職業發展與一線員工的待遇提升

分揀中心的團隊管理落腳點一定在此處,因為分揀中心的管理方式與管理人員稀缺性存在,注定負責人的發展會受限制,但是對于一線管理者的發展并不一定受此限制。所以,一個優秀的團隊最終的落腳點一定是管理人員的能力完整性提升。同時也一定有員工待遇的提升,雖說團隊負責人在員工薪酬上并不具備決定性意義,但是,任何一家公司制定的薪酬制度一定是鼓勵多勞多得并且是不斷疊代的,通過精益管理、人員管理、數據管理不斷提升質量對客戶負責的同時,提升薪酬也是重中之重,另外就是不斷的擁抱薪酬制度的疊代,主動參與,員工得到與自己付出相對平衡才是團隊穩定的基石。

第六步:分揀中心的管理人員永遠不要脫離現場

分揀中心可以總結的很多,但是所有的工作内容都來自現場,永遠不要脫離現場。不管級别多高,隻要管理分揀中心就應該坐在現場,否則你将找不到出路。
分揀中心并不是一個很大的空間,但是不妨礙一花一葉見一世界;如磚砌牆,由散至固。